Rencontrez Evan McPhee, directeur général de la filiale américaine. NavVis filiale américaine. Découvrez son expérience de la gestion d'une entreprise de haute technologie, la manière dont nous encourageons une culture de la créativité, et bien plus encore.
1. Quelle est votre expérience en matière de gestion d'entreprises de haute technologie ?
J'ai été un employé junior chez Facebook de 2012 à 2014, où j'ai appris de certains des meilleurs à vendre à de gros clients. Depuis 2016, je dirige le bureau américain de NavVis. Au début, l'expression "diriger le bureau américain" était un peu trompeuse, car j'étais aussi le seul employé. Au cours des sept dernières années, cependant, nous avons grandi en tant qu'équipe de 30 personnes ici aux États-Unis. Nous réalisons maintenant des millions de dollars de réservations chaque année en vendant à une grande variété de clients à travers les États-Unis.
2. Comment vous tenez-vous au courant des progrès et des tendances de l'industrie technologique ?
Je consacre beaucoup de temps à m'informer sur notre secteur, sur nos concurrents et sur les principaux développements dans notre secteur et dans le secteur technologique au sens large. Pour ce faire, je me rends aux principaux salons professionnels du secteur, je développe mon réseau pour rester à l'écoute et je suis les publications et les forums du secteur pour me tenir au courant. Bien entendu, je passe aussi beaucoup de temps à travailler avec nos clients, qui sont au fait de nombreux sous-secteurs de notre industrie. Enfin, je passe un peu plus de temps sur Twitter que ce qui est probablement considéré comme sain.
3. Pouvez-vous nous donner un exemple de projet ou d'initiative réussie que vous avez mené dans une entreprise de haute technologie comme NavVis?
Au début du chapitre américain, à l'adresse NavVisnotre technologie était loin d'être aussi impressionnante qu'elle l'est aujourd'hui. À l'époque, je n'avais pas une connaissance approfondie du monde de la capture de la réalité - je débutais dans ce secteur et je ne disposais pas encore d'un véritable réseau. Notre premier produit matériel commercial, NavVis M3, était un produit coûteux que nous vendions sous forme d'abonnement. Faire le premier pas pour construire mon réseau et présenter ce produit aux gens a été un grand pas en avant.
Le NavVis M3 était un scanner mobile innovant, mais il était aussi très grand et très cher et avait de réelles limitations - par exemple, il ne pouvait scanner que sur des surfaces planes, pas sur des rampes ou des pentes ou à l'étage. Il n'était pas possible de l'emporter en tant que bagage enregistré et il fallait l'expédier à l'avance par fret terrestre pour les démonstrations de vente. Prouver la valeur de NavVis M3 à nos premiers clients a été un véritable défi, mais depuis, nous avons lancé des produits qui sont devenus beaucoup plus flexibles, abordables et portables. Ces premiers produits nous ont permis d'apprendre énormément de choses, qui nous ont aidés à construire une base solide au fur et à mesure que notre technologie s'est améliorée pour atteindre le niveau qu'elle a aujourd'hui. Bien entendu, NavVis VLX 3 est bien plus facile à vendre que ne l'a jamais été le NavVis M3 ne l'a jamais été.
4. Comment procédez-vous pour identifier et traiter les risques ou défis potentiels dans une entreprise de haute technologie ?
Nous avons parcouru un long chemin en tant qu'entreprise aux États-Unis et dans le monde entier, mais nous devons bien sûr relever de grands défis pour continuer à croître comme nous le souhaitons. J'ai quelques principes clés à ce sujet, mais l'un d'entre eux qui est revenu récemment est celui que j'ai emprunté à Jeff Bezos : nous devons avoir des "convictions fortes, peu contraignantes". Nous devons avoir des opinions très arrêtées sur nos solutions et leur impact sur nos clients afin de pouvoir agir rapidement, mais nous devons aussi savoir reconnaître les éléments qui nous incitent à changer d'avis. Bien entendu, il s'agit là d'un exercice d'équilibre délicat.
5. Comment établir des priorités et gérer des demandes et des projets concurrents dans une entreprise de haute technologie ?
Il s'agit d'un défi quotidien - la principale chose sur laquelle je me concentre ici est d'éviter le piège de la "lutte contre l'incendie" chaque jour. Il peut être tentant de s'attaquer aux questions urgentes qui surgissent chaque jour, mais cela peut conduire à ne pas se concentrer sur des objectifs à plus long terme qui peuvent être très importants mais pas urgents un jour donné.
6. Pouvez-vous décrire une situation dans laquelle vous avez dû prendre une décision difficile dans une entreprise de haute technologie, et comment vous l'avez abordée ?
Je vais devoir taire les noms et les détails, mais un de nos premiers clients, à l'époque du M3, avait un problème : l'un de ses techniciens de numérisation était malade, ce qui mettait en péril un projet hautement prioritaire. Alors que nous avions une tonne de sujets prioritaires sur lesquels nous devions travailler à l'époque, j'ai décidé d'effectuer moi-même le balayage pour m'assurer que ce projet se déroule bien pour notre client. Il s'agit de l'un de nos plus anciens et meilleurs clients depuis de nombreuses années. Bien que nous ayons connu une croissance importante, nous essayons toujours de nous surpasser pour nos clients chaque fois que nous le pouvons.
7. Comment favoriser une culture de l'innovation et de la créativité dans une entreprise de haute technologie ?
Nous essayons d'aborder ce problème sous plusieurs angles, mais je pense que le plus important est de donner aux personnes à tous les niveaux de notre organisation les moyens d'imaginer et d'essayer de nouvelles idées. L'innovation n'est pas un processus descendant - les dirigeants n'ont pas toutes les bonnes idées, et de nombreuses grandes innovations en matière de produits et de processus sont nées de nos équipes sur le terrain qui ont essayé de nouvelles choses.
8. Pouvez-vous nous parler d'un moment où vous avez dû faire face à un changement de technologie ou de conditions de marché dans une entreprise de haute technologie ?
Comme beaucoup d'autres acteurs de notre secteur, nous avons été confrontés en 2020 aux premiers stades de la pandémie. En mars 2020, nous étions sur le point de lancer le premier VLX sur le marché, mais nous ne l'avions pas encore fait. Cela signifie que nos toutes premières VLX démos ont été réalisées dans les premiers jours d'une pandémie mondiale que personne ne comprenait vraiment. Nous avons trouvé des moyens créatifs de faire des démonstrations à l'extérieur, dans des zones à faible densité, et d'expédier nos appareils de démonstration dans tout le pays afin de garantir le succès de ce lancement. Bien entendu, le succès continu de nos solutions IMMS mobiles témoigne de la qualité de notre travail.
9. Comment gérez-vous et dirigez-vous des équipes interfonctionnelles dans une entreprise de haute technologie ?
Les équipes interfonctionnelles sont vraiment nécessaires dans notre secteur d'activité - nous avons un grand nombre de domaines d'expertise différents nécessaires pour vendre nos solutions, les soutenir et approfondir les questions techniques avec les clients. Je pense que la mise en place d'un cadre de collaboration approprié et le fait de laisser les personnes intelligentes de votre équipe résoudre les problèmes dans le cadre de ces processus et de ces structures constituent le meilleur moyen de réussir dans ce domaine.
10. Quelles stratégies utilisez-vous pour évaluer et mesurer les performances d'une entreprise de haute technologie ?
Dans toute entreprise, il est essentiel de se pencher sur les paramètres qui comptent, et la nôtre n'est pas différente. Si les recettes sont importantes, elles sont à bien des égards le résultat d'une série d'indicateurs qui permettent de prédire notre succès. Il est extrêmement important d'identifier ces mesures clés qui peuvent prédire le succès futur et de rester concentré sur elles pour assurer la croissance de notre entreprise.
Le rapport d'initié vous est présenté par Lidar News. Suivez les informations sur l'équipe de Lidar News. NavVis l'équipe !